Muhtemelen yoktur; büyümekte zorlanmayan da yoktur yahut çok azdır, şanslıdır. Şayet durum bu ise, işletmeniz “büyüme hakkını” şimdi kazanmamış olabilir.
“Büyüme hakkını kazanmak” birinci duyduğunuzda tuhaf gelebilir. Bill Canady’nin Panikten Kârlılığa: Kıymet Yaratmanın, Geliri Artırmanın ve İşinizi 80/20 Prensibiyle Büyütmenin Yolu yani From Panic to Profit: Uncover Value, Boost Revenue, and Grow Your Business with the 80/20 Principle kitabında bahsolunan bu kavram, alıştığımız büyüme anlayışını sorguluyor. Birçok şirket büyümeyi doğal bir süreç, hatta doğuştan gelen bir hak olarak görüyor. Canady’ye nazaran ise büyümek kazanılması gereken bir ayrıcalık!
Bill Canady, otuz yılı aşkın global iş tecrübesine sahip bir yönetici. CEO’su olduğu OTC Industrial Technologies’de gelirleri yüzde 40’ın, kârlılığı ise yüzde 80’in üzerinde artırmış. Bugün OTC 1 milyar doları aşan satış hacmi ve iki bine yakın çalışanıyla endüstriyel teknolojilerde güçlü bir oyuncu. Canady ayrıyeten Arrowhead Engineered Products’ı 1,5 milyar dolarlık satış düzeyine taşımış durumda. Büyük şirketleri dönüştürürken geliştirdiği sistemlerden yola çıkarak Kârlı Büyüme İşletim Sistemi’ni yani Profitable Growth Operating System’ı (PGOS) oluşturmuş.
Kitabın merkezinde Vilfredo Pareto’nun 19. yüzyılda keşfettiği 80/20 prensibi var. Temeli tabiata dayanan yasa şunu söylüyor: Sonuçların %80’i, sebeplerin yalnızca %20’sinden kaynaklanıyor. İş dünyasındaki karşılığı, gelirlerimizin büyük bir kısmı müşterilerimizin küçük bir bölümünden, kârımızın birçok eser portföyümüzün dar bir diliminden elde ediliyor. Birden fazla yöneticinin ismen bildiği bu prensibi Canady, Kârlı Büyüme İşletim Sistemi (PGOS) ismini verdiği sistematik yaklaşımla şirketlerin DNA’sına yerleştirmeye odaklanıyor.
Canady’nin liderlik modelinde üç kritik rol var. Birincisi, vizyon sahibi yani işin sahibi yahut CEO, ikinci yol gösterici, rehber çoklukla profesyonel, mesela COO ve saha yöneticileri. Bu üçlü ortasındaki ahenk, şirketin büyüme kapasitesini direkt belirler.
Bu teorik çerçevede alanda işler nasıl yürüyor? Kitapta İllinois Tool Works (ITW), IDEX Corporation ve Modine üzere şirketlerin etkileyici dönüşüm öyküleri var. IDEX’te 2009’da dış danışmanlarla başlayan 80/20 uygulaması, 2012’de içselleştirilince meyve vermiş. Anlayacağınız metodoloji elbette değerli; lakin hakikaten bir dönüşümden kelam edebilmemiz için, bu yaklaşımın tertibin kültüründe yer alması gerekiyor.
Canady’nin yaklaşımı büyümeyi romantize etmiyor, motivasyon vermiyor, yani gazlamıyor. Sistematik tahlile ve disiplinli bir uygulama anlayışına güveniyor. Bu durum hem mevcut sistemi sorgulama yüreğini hem de yeni sistemin getireceği sancıları kabullenme olgunluğunu gerektiriyor; kolay değil, ancak datalarla ve grafiklerle ortaya koyduğu sonuçlar ikna edici
Kitapta sunulan dört evreli formül, panikten kâra uzanan bir seyahati tanım ediyor. Birinci kademede belirsizlikle yüzleşiyorsunuz, sonrasında iş zekası geliştiriyorsunuz, akabinde yapısal dönüşümü gerçekleştirmek için hizalanıyor ve çalışıyorsunuz; en sonunda hareket planını alana indiriyorsunuz. Sağlam temel atmadan ilerlemek mümkün değil, zira her kademe bir evvelkinin üzerine inşa ediliyor.
Yazar 30 yıllık mesleğini özel sermaye şirketlerinin portföyündeki firmaları dönüştürmeye adamış. Büyümenin her şirkette birebir biçimde yaşanmadığını, hatta birebir şirket içinde bile vakitle farklı biçimler alabileceğini vurguluyor. Bu yüzden hazır reçeteler sunmak yerine, kurumun niyet yapısını ve hareket biçimlerini kökten değiştirmeye odaklanıyor.
Mesela: Hangi müşterilerimize kollarımızı sonuna kadar açacağız? Hangileriyle ortamıza nazikçe uzaklık koyacağız? Bugün üretimine son versek kimsenin fark etmeyeceği eserler işletmemize yük mü? Fiyatımızı koruyamazsak ne olur? Grubun sahip olduğu rutinler nitekim işe yarayan alanlara mı odaklanmış? Büyümek için hangi soruları tekraren sormamız ve titizlikle yanıtlamamız gerekiyor?
Panik, neredeyse her işletmenin ortak sorunudur. Muharrir kendi yönettiği şirket olan “Rolling Thunder Engineered Parts” üzerinden örnek veriyor. Şirket, “aftermarket (ikincil, ardıl) otomotiv parçaları” dağıtımında global ölçekte bir oyuncu. Amerika’dan Avrupa’ya, Asya’dan Latin Amerika’ya kadar geniş bir coğrafyada faaliyet gösteriyor. Büyüyen bir pazar, eser çeşitliliği var, coğrafik yaygınlık var… Eksik olan şey ortak bir strateji; bu yüzden kârlı büyüme yakalanamıyor. Rolling Thunder’ın durumu tipik bir panik senaryosu: Birinci çeyrekte gelir düşmüş, EBITDA daha kötülemiş. Son ay satışlarına nazaran de trend devam ediyor.
Şirketteki beşerler tembel değil, bilakis çok zeki ve çalışkan, işlerini düzgün yapan insanlardan bahsediyoruz. Sorun ise dikkat dağınıklığı, işe, birbirlerine odaklanmamışlar. Her biri işe, maksada odaklanmamış, biri çekiyor, bir başkası itiyor, kimi de olduğu yerde tutmaya çalışıyor. Gayeler etrafında hizalanamadıkları için şirket ve çalışanlar ahenk içinde hareket edemiyor. Yani “büyüme hakkını kazanacak” pozisyona gelememişler.
Canady tarihten yola çıkarak General George S. Patton’un II. Kolordu’yu devralmasından örnek veriyor. Kasserine Geçidi’nde Alman Afrika Kolordusu’na karşı ağır mağlubiyet almış, dağınık, disiplinsiz ve morali tabanda bir birlik var karşısında. Sorun bir liderlik ve idare sorunu, Patton tahlil için harekete geçiyor. Patton’un birinci atağı eksiksiz bir disiplin anlayışı oturtmak oluyor. Üniformalardan başlıyor; kravat, tozluk, kask… askerler şaşırıyor. Kravat bağlamanın yani tertip, nizamın savaşı kazanmakla olan ilgisi nedir? Yardımcı kumandan Omar N. Brandley günlüğüne şöyle yazmış: “Her kravat bağladıklarında, yeni bir komutanın geldiğini, geçmiş günlerin geride kaldığını, artık birlikte rehavete yer olmayan sert bir periyodun başladığını hatırlıyorlardı.” Bu düzenlemelerin akabinde oturtulan yeni sistemle, II. Kolordu kazanan bir birliğe dönüşüyor.
Bir şirket ordu üzere yönetilemez lakin burada anlamamız gereken problem başkanın yaklaşımındaki farklılıktır; insanları suçlamak yerine sıkıntıyı liderlik ve idare açığı olarak görmesidir.
Canady işe başlarken sorular soruyor, grupla tartışıyor ve nihayetinde beş yıllık gayeler belirliyorlar. Olağanda bu türlü bir gaye belirleme süreci haftalar, bazen aylar alır. Canady ile üst idare bunu on günde hallediyor.
Beş adımlık, kolaya indirgenmiş bir süreç kurguluyorlar:
· Mevcut EBITDA’yı belirle.
· EBITDA’yı çıkış (şirketin elden çıkarılma) katsayısı ile çarp, toplam satış fiyatını bul.
· Borçları çıkar, toplam öz sermayeyi hesapla.
· Bunu birinci yatırılan öz sermayeye böl.
· Ortaya çıkan sonuç üç kat yahut fazlaysa, öz sermayeniz %100 hak edilmiş demektir.
Sonra 40’tan fazla lokasyonda yapılan toplantılara 1400 çalışan katılıyor. Toplantıların omurgasını, Canady’nin Rolling Thunder çalışanlarına yazdığı açık mektup oluşturuyor. Mektupta üç temel soru var: Neredeyiz, nereye gidiyoruz, nasıl varacağız? Satış maksatlarını kaçırıyoruz, maliyetler artıyor, harcamaları kesmek ve gelir getirmeyen teşebbüsleri durdurmak gerekiyor. Bunun en temel sebebi, gerçek önceliklendirmeyi yapıp hakikaten fark yaratacak işlere odaklanmaktır.
Dört adımlı sistem açıklanıyor:
1. Maksat belirle.
2. Strateji çerçevesi kur.
3. Yapıyı oluştur.
4. Aksiyon planını başlat.
Her adım bir evvelkinin üzerine inşa ediliyor. Canady’nin “Mükemmelliğe ulaşmayı beklemeyin, hakikat bilgi ile sağlam kararlar alıp ilerleyin!” vurgusu kritik. Bana nazaran bu yaklaşım, işleri yavaşlatan ve kimi vakit felç eden mükemmeliyetçilikten kurtulmanın devası olmuş. Sonuçta şirket, büyüme hakkını kazanma yolunda tam bir strateji ve süreçle donatılmış oluyor. Neyin kritik, neyin kıymetsiz olduğuna dair vizyon ortaya belirleniyor. Bu netlik, stratejik büyümenin temel anahtarıdır.
Korkmak, iş yapmanın kaçınılmaz ve natürel bir modülüdür. Zira iş hayatı bütünüyle alınan riske karşılık elde edilen ödül istikrarından oluşmuştur. Hiç risk almadan kazanabileceğiniz ödül var mı? Canady’nin altını çizdiği nokta şu: Endişeyi yönetmek gerekiyor ve bu hiç kolay değil. Kimilerimiz çabuk korkuyor, kimilerimiz ise gereğince dikkatli davranmıyor.
Korkuyu direktörün, yani ne vakit dinleyip ne vakit görmezden geleceğimizi anlamanın araçları bilgi, tecrübe ve gerçek datalardır. Bu üçü olmadığında muharrire nazaran zihni çabucak Dehşet, Belirsizlik ve Kuşku yani FUD (Fear, Uncertainty, Doubt) kaplıyor. Belirsizlik, ne yapacağını bilememekten doğuyor ve hayal gücü bu boşluğu süratle dolduruyor. Kâfi bilginiz yoksa, zihniniz başarısızlık sahnelerini canlandırmaya başlıyor. Bunun önüne geçmenin tek yolu, gereksiniminiz olan bilgiyi toplamak ve nitekim işe yarayan bir içgörü sahibi olmaktır.
“Orada öylece durma. Bir şeyler yap!” Canady, bu anlayışı işletmelerde en büyük meselelerden biri olarak görüyor. Kayıtsız kalmanın tehlikeli olduğuna inanıyoruz; fakat asıl yıkıcı olan refleksle harekete geçmek. Siz sakın o denli davranmayın! Birtakım refleksler hayat kurtarır, fakat yalnızca reflekslere dayanarak bir işletmeyi yönetmeye kalkarsanız, apayrı bir yere varırsınız. Refleksif hareketler en düzgün ihtimalle yararsız, çoğunlukla da yıkıcıdır. Tahlil, çabukla adım atmadan; mevcut durumu, pazarı, şirketin yapısını ve teknolojiyi anlamak ve kıymetlendirmek için vakit ayırmaktır.
Canady’ye nazaran, gerçek net olmakla bulunur. Gerçeği faal bir formda arayın; gördüğünüzü sorgulayın, büyük fotoğraf berraklaşsın ve bunun için dikkatinizi dağıtan şeyleri azaltın.
Canady, Rolling Thunder’ın CEO’su olduğunda büyüyen lakin hakkettiği potansiyeline ulaşamamış bir tertiple karşılaşmış. Kimseyi suçlamamış, aslında suçlama dürtüsü, Dehşet, Belirsizlik ve Kuşku yani FUD’un en yıkıcı yan tesirlerinden biridir. Onun yerine birinci işi netlik yaratmak olmuş. Başarısız olan takım değil; sorun liderlik ve idarede imiş.
Fizikçilerin gayesi kainatın nasıl davrandığını anlamaktır. Bunun için müşahedeler yaparlar, ölçerler ve sayılara dökerler. Sayılar olmadan işin matematiği olmaz. Fizik, davranışı denklemlere çevirir; işletmelerde de başkanların misyonu tıpkı biçimde şirketin davranışını sayılarla söz edebilmektir. Yanlışsız sayılara ulaşmak kolay değildir, titizlik ve uğraş gerektirir. Zira her işletme doğal olarak datalar üretir. Yöneticinin misyonu o bilgileri incelemek ve mana çıkarmaktır.
Vilfredo Federico Damaso Pareto, 1848’de Paris’te doğmuş. Hayatını dengeyi ve daha kıymetlisi dengesizliği anlamaya adamış. Katı cisimlerden iktisada, sosyolojiye kadar farklı alanlarda çalışmış. En büyük keşiflerinden biri, eşitsizliğin her yerde bulunduğunu görmesi olmuş.
Mühendis olarak çalışırken bahçesindeki bezelye bitkileri üzerine yaptığı hesaplarda, bitkilerin %20’sinin baklaların %80’ini ürettiğini fark etmiş. Bu içgörüyü genellemiş ve bu oranı cihanda her işte görmüş. Servet dağılımından sanayi üretimine kadar, her yerde birebir dengesizlik. “Eşitsiz dağılım” ismini verdiği bu olgu, çabucak her yerde geçerliymiş. Bezelye bitkilerinden İtalya halkı ortasındaki servet dağılımına kadar… Bugün bunu “Pareto Prensibi”, “80/20 kuralı” ya da “kritik azınlık yasası” diye biliyoruz.
Uzun lafın kısası, yaptığınız işlerin %80’i değersiz. Bu kulağa sert gelebilir ancak şahsî algılamayın; bu hepimiz için geçerli. O vakit niye tüm uğraşımızı ve kaynaklarımızı işlerin sonuç getiren %20’sine harcamıyoruz?
Pareto Prensibi, yani 80/20 kuralı sayesinde işlerimizi sadeleştirebiliriz; mesela bizim için en kıymetli eser ve müşterileri belirleyip çabamızı ve kaynakların büyük kısmını oraya kaydırabiliriz. Yoksa şirketimizin tüm girdileri (%100; eser, işçi, müşteri edinme maliyetleri) brüt gelirinizin sadece %20’sini üretiyorsa, demek ki %80’i çok kıymetli olmayan işlere, hatta birçok vakit bize para kaybettiren alanlara harcanıyor.
Sıfırdan başlamak, yani İngilizcedeki zero-up ya da zero-based yaklaşımını uygulamak gerek. Mevcut durumu unutup, ülkü tabloyu en baştan kurgulamak demek. Burada hedef net: Kaynakları düşük kârlılık getiren müşteri–ürün kombinasyonlarından çekip, yüksek kâr potansiyeli olanlara ağır halde aktarmak.
“Strateji kağıt üzerinde kolay görünebilir ancak gerçek hayatta inşa etmek bambaşka” diyor Canady. Yaratılan stratejinin son maksadı, yarını bugünden farklı kılmaktır. Biz stratejimizi MOVERS akrostişi ile söz ettiğimiz bir şablon ile oluşturur ve güncelleriz.
Strateji olmadan ilerlemek mümkün değildir, ancak stratejiyi uygulamayı gerçekleştirecek bir tertip kurmak lazımdır. Yetki ve misyonların net olması, sorumluluk dağılımı ve sistemli bir karar akışı olması ve bunların herkes tarafından bilinmesi, amaca odaklanmak ve gerçekleştirmek için koşuldur. Bu YETKİ/ONAY Matriksi ile sağlanır.
Diğer önemli bir konu ise “farklı” (divergent) ve “benzer” (convergent) düşünmektir. Bunun için birinci basamakta farklı bakış açıları açığa çıkarılmalı, beşerler fikirlerini rahatça ortaya koyabilmelidir. Akabinde bu fikirler daraltılıp tek bir odak noktasına çekilmeli; böylelikle çeşitliliğe müsaade verirken tıpkı vakitte tüm uğraş ve kaynaklar birebir istikamette toplanabiliyor.
Tabii daima gözden geçirmek ve şirket büyüdükçe, pazar değiştikçe, müşteri tabanı çeşitlendikçe yenilenmek gerekir. Lakin netlik, Y/O Matriksi, farklı ve benzeri kanıların teşviki ihmal edilmemelidir.
Şimdi sıra artık somut harekette yani işi gerçekleştirmekte! Canady bu evreyi “başlangıcın sonu” diye tanım ediyor. Strateji kâğıt üzerinde kaldıkça yalnızca uygun bir fikir olarak varlığını sürdürüyor. Fakat aksiyon planı yazıldığında ve uygulamaya konulduğunda fikirler gerçek dünyaya taşınıyor, şirket birinci sefer imtihanını veriyor. Bizde bunun ismi “YILLIK PLAN” (AOP) ve bütçeler bunun cüzüdür.
Eylem planı hazırlanırken, misyon ve vizyon yine hatırlatılıyor. Akabinde maksatlar seçiliyor. Her şeyi tıpkı anda yapmanın mümkün olmadığını, seçilen maksatların az ve tesirli olması gerektiğini unutmamalısınız. Burada SMART gayeler devreye giriyor. Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi ve vakte bağlı olmayan hiçbir amaç sağlıklı değildir. Biz yıllık performans kriterlerini çok kolay olarak satış, kar ve özgür nakit akışı olarak alıyoruz. “Satışları artırmak istiyoruz” sözü bir dilek; ancak “önümüzdeki 12 ayda belirlenen üç ana müşteri segmentinde satışları %15 artırmak” bir plandır. Maksat akıllı hale geldiğinde ilerlemeyi ölçmek, soruları yanlışsız sormak ve vakti yönetmek kolaylaşıyor.
Kişisel performans amaçlarımız ise Yıldız’ın en son amacı olan G0AL 2,1 çerçevesi içinde yıllık aksiyon planı olarak tespit edilir.
Şirketin en kritik sıkıntılarını gördünüz, birinci maksatları koydunuz, yapıyı kurdunuz ve hareket planını başlattınız. Buradan sonra sorun, büyüme hakkınızı nasıl kullandığınızda. Canady, işin yalnızca planla bitmediğini, disiplinli bir döngü kurmanın koşul olduğunu söylüyor. Büyümeyi büyük bir atılımdan çok, daima tekrar eden bir ritim olarak düşünmeniz gerekiyor.
Canady, rehavete kapılmayın diyerek değerli bir ikazda bulunuyor. Muvaffakiyet, birebir anda en büyük tehlikeyi beraberinde getiriyor. Konfor alanı, büyümenin düşmanlarının başında geliyor. Bu yüzden yöneticilerin hep bir ölçü “endişeyi” canlı tutmaları gerektiğini söylüyor. Bu tasa, dikkati korur, rehaveti mahzurlar, ilerlemenin ritmini canlı fiyat.
Mesela: Ray Kroc’un “Hamburger işini herkesten daha ciddiye alıyoruz.” kelamı kolaylaştırmanın gücünü gösteren harika örnek. Ray Kroc’un küçük bir burger dükkânını nasıl McDonalds’ üzere global bir oyuncuya dönüştürdüğünü biliyoruz. Canady, buradan çıkarılacak asıl dersin büyümenin basitlik üzerine kurulu olduğunu söylüyor. Menü yıllarca sonluydu, işler süratle yürüyordu. Vakitle çeşitlilik arttıkça işler yavaşladı, müşteri kararsızlığı büyüdü, kârlılık eridi. Tahlil, yine sadeleşmekti. Menüden onlarca eser çıkarıldı ve zincir en çok satılan birkaç esere odaklanarak toparlandı. Paredo prensibi yeniden çalıştı.
Edward Lorenz’in küçük girdilerin büyük sonuçlara yol açabileceğini anlatan kaos teorisi, işletmeler için de geçerli. Birinci hesaplar kaba olabilir, hatta yanıltabilir. Fakat segmente et, basitleştir, sıfırdan başla döngüsünü uygulayarak netlik artar, öngörüler daha hakikat hale gelir. Vaat edilen şey harikalık değil, lakin daima uygunlaşmak, böylelikle büyümek mümkün olur.
Canady: Kurum içerisinde meydana gelebilecek direnci de hesaba katmak gerekiyor. Pek çok yönetici “her müşteri iyidir” ya da “her sipariş değerlidir” anlayışıyla hareket ediyor. Meğer bilgiler bunun tam zıddını söylüyor… Düşük kârlı müşteriler ve eserler kaynakları tüketiyor. Yapılması gereken en değerli işlerden biri Eser Çeşidi, SKU (Stock Keeping Unit) sadeleştirmesidir.
Şirketin en bedelli kaynağı insan yani yeni yetenek yahut mevcut beşerlerine yeni yetkinlik kazandırmaktır. Sermaye, makineler, hatta en parlak stratejiler tek başına kâfi olmuyor. Canady bu noktada Pareto oranı 80/20’den vazgeçip yeni bir oran veriyor: 70/20/10.
Önce tabloya bakalım. İş gücü de Pareto maddesine tabidir. Çalışanların yaklaşık %20’si, gelirin ve üretkenliğin %80’ini sağlıyor. Geriye kalan %80, daha hudutlu katkı sağlıyor. Buna karşın iş dünyasında hâlâ “çan eğrisi” ne dayanan bir performans anlayışı yaygın. Halbuki bu yaklaşım, gerçekliği yansıtmıyor; birden fazla vakit ortalamayı merkeze koyarak şirketi sıradanlığa hapsediyor. Canady, az sayıda yüksek performanslı çalışan işin büyük kısmını yapıyor. Bu bireyleri bulmak, geliştirmek ve elde tutmak şirketin büyümeyi hakketmesi için kritik, diyor.
Mesele sırf en güzelleri korumakla hudutlu değil zira ortalama performans gösteren çalışanların içinde de yüksek potansiyel taşıyanlar var. Onlara gerçek fırsatlar sunulduğunda, bir kısmı vakitle üst segmentlere yükselebiliyor. Burada yöneticinin misyonu, bu potansiyeli ayırt edip geliştirmektir. İŞVERENİ KEYİFLİ ETMEK Mİ? YOKSA ŞİRKET İÇİN EN DÜZGÜNÜNÜ YAPMAK MI? yazımı da öneririm: https://muratulker.com/patronu-mutlu-etmek-mi-yoksa-sirket-icin-en-iyisini-yapmak-mi/
Canady’nin önerdiği strateji, yüksek potansiyelli çalışanları içeriden terfi ettirmek. Şirketin kritik rolleri için dışarıda uzun ve kıymetli arayışlara girmek yerine, mevcut çalışanları yetiştirip ilerletmek hem itimat hem de bağlılık yaratıyor.
Dışarıdan işgücü temininde de 80/20 oranı geçerli yani işe alım kaynaklarının %80’ini en uygun adayların bulunduğu %20’lik kümeye yönlendirmek gerekiyor. Canady burada da kolay bir ihtar yapıyor: en güçlü adaylar çoklukla etkin iş arayanlar değil, hâlihazırda çalışan ancak yeni fırsatlara açık olan bireyler. Onlara ulaşmak için de en tesirli yol referansladır. Bir iş ilanı yüzlerce müracaat getirebilir lakin birçok niteliksizdir; gerçek adayların yolu çoğunlukla tavsiyelerle açılır. Bu bağlantı ağının yani Network gücünü gösteriyor.
İşte bu noktada 70/20/10 devreye giriyor. Araştırmalar, çalışanların hünerlerinin %70’ini işi yaparken öğrendiğini, %20’sini diğerleriyle çalışırken edindiğini, yalnızca %10’unu ise okulda kazandığını gösteriyor. Yani asıl tahsil tecrübe ve etkileşimden doğuyor. Onçin çalışanlara misyon verirken yanlarına yanlışsız mentorları koymak ve günlük iş akışında öğrenmeye dönüştürecek halde tasarlamak gerekiyor.
Organizasyonlar istikrarı sever; alışkanlıklar itimat verir. Ancak süregelen istikrar rehavete dönüşebilir. Canady’nin tabiri ile elde ettiğiniz “büyüme hakkınızı” layığı ile kullanmak için, PGOS’un tekrarlanan döngüsüne gereksiniminiz var. Bu döngü bir yandan tertibi ve odağı sağlıyor, öbür yandan her yeni döngüde inovasyonu mecburî kılıyor ve alışılmış ki yeni projeler; pazar değişiyor, tüketici değişiyor, kısacası zaman değişiyor… Şartlar daima olarak değişir. Temel olan, bu döngüyü şuurlu halde sürdürmektir. Değişim, gerçek projelere dönüştürülmediği sürece soyut kalır. Canady, her projenin somut adımlara, takvime ve sorumlulara sahip olması gerektiğini hatırlatıyor. Büyük işler bile küçük modüllere bölündüğünde yönetilebilir hale geliyor. Üstelik 80/20 oranı burada da devrede; birçok proje içinden hakikaten fark yaratacak olanlara odaklanmak kural, bunlar da pek azdır!
Tüm bu gayretin hedefi nedir, neden büyümek gerekiyor? Canady, büyümeyi kıymet yaratmanın ve o bedeli realize etmenin yolu olarak görüyor. Kimi hissedarlar, jenerasyonlar uzunluğu işin var olmasını amaçlar, kimileri ise kıymetini artırıp satmayı gayeler. Lakin bu her iki legal isteğin gerçekleşebilmesi için değerli olan büyümenin şuurlu bir tercih olmasıdır.
Şükrolsun birçok pazarda kategorilerimizde önderiz. Küresel bir oyuncuyuz, dünyanın dört bir yanında #mutluetmutluol ideolojisi ile işimizi sürdürüyoruz ve büyümeye devam ediyoruz. İnovasyon, kültürümüzü oluşturan en sağlam temellerden biridir. İnanıyorum ki hakikat idare ve gerçek kararlarla “büyüme hakkını” kazandık.
Ama natürel ki kitaptaki her adımı birebir uygulamanız gerekmiyor. Gerektiğinde fazla risk almak, kararlılıkla ilerlemek de gerek. Biz, bu yaklaşımlardan öğreniyor, ilham alıyor ve kendi yolumuzda ilerliyoruz.
Sizin Kitaptakileri Uygulamanız Gerekiyor mu?
Kim bilir; bunun karşılığını sizin bulmanız gerekiyor.
